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Post Merger Integration (Intégration post-fusion): voici comment cela fonctionne

Le succès des processus de M&A ne dépend pas seulement d'une préparation consciencieuse et structurée et d'une conclusion de contrat réglementée, mais aussi de la phase d'intégration après la fusion juridique des entreprises. La pratique montre qu'une intégration post-fusion organisée peut être la clé du processus de M&A. Le présent article se penche sur le déroulement d'une intégration post-fusion réussie.


Sommaire

Comment se définit la Post Merger Integration ?

La Post Merger Integration (PMI) est la phase qui suit généralement la fusion d'une entreprise dans le cadre d'un processus de fusion-acquisition. Cette phase se caractérise par l'harmonisation et la structuration de la "nouvelle" entreprise. Les processus, les structures et les domaines d'activité des entreprises concernées doivent être harmonisés et fusionnés.

Quelles sont les étapes / tâches clés lors de l’intégration post-fusion ?

Malgré la diversité des domaines de focalisation et des situations de départ de chaque projet de fusion et d'acquisition, il est possible d'identifier schématiquement cinq tâches/champs d'action clés d'un processus PMI, qui sont en général toujours les mêmes : La planification du processus PMI, l'imbrication de l'organisation de gestion, la composition de l'équipe de direction, la fusion de l'organisation des processus et la prise en compte de la culture d'entreprise et du comportement des collaborateurs. L'important est de coordonner parfaitement les différentes tâches afin d'obtenir au final une organisation globale qui fonctionne et non deux organisations partielles qui s'excluent mutuellement.

1. Mise en place du projet PMI

Beaucoup ne savent pas qu'une intégration réussie commence déjà par la définition de la stratégie et de la planification de la fusion-acquisition. Lors de l'examen de DueDiligence, les domaines pertinents pour la stratégie doivent également être remis en question et examinés en profondeur. La plupart des entreprises commencent donc le processus PMI trop tard et sous-estiment la durée et les efforts nécessaires. Faute de planification précoce, elles ne se concentrent pas sur les domaines pertinents et complexifient inutilement le processus PMI.

En conséquence, la planification du processus PMI doit commencer très tôt. Il s'agit d'abord de définir un plan général, les principales étapes d'intégration et les jalons. Au début, le processus PMI ne peut pas être planifié dans les moindres détails. Au contraire, les nouvelles connaissances et les changements sont intégrés en permanence au cours du processus afin de permettre un processus d'intégration dynamique. Ainsi, un plan PMI de plus en plus détaillé et affiné se développe et doit être respecté.

Il est également nécessaire de sélectionner un personnel PMI approprié et d'obtenir le soutien actif de la direction. Le staff est souvent le premier point de contact des employés mécontents susceptibles de provoquer des résistances et doit donc être choisi avec soin. La direction doit être impliquée, notamment en raison de la résistance potentielle du personnel (liée aux incitations), afin de, avec l’aide de la hiérarchie, surmonter cette résistance et de fournir des ressources supplémentaires. En outre, il est toujours nécessaire d'impliquer certains membres clés qui peuvent apporter un bon savoir-faire opérationnel, mais aussi un savoir-faire interne lié aux employés.

2. Articulation de l’organisation de la direction

Dans ce champ d'action, il s'agit d'articuler les structures de direction. Il faut tout d'abord des règles claires pour déterminer quelles compétences seront à l'avenir assumées par la direction de l'entreprise et/ou par les unités opérationnelles de l'entreprise. L'étape suivante consiste à répondre à la question de la structure organisationnelle des unités commerciales opérationnelles en aval. En règle générale, on fait ici la distinction entre l'organisation fonctionnelle, l'organisation par secteur et l'organisation régionale.

3. Composition de l’organisation de direction

Une fois la répartition des compétences effectuée, il faut maintenant pourvoir les postes de gestion et de direction. On commence par pourvoir la direction, qui à son tour pourvoit le niveau suivant et ainsi de suite. Il est très important que le processus et les critères de sélection soient équitables.

4. Fusion de l’organisation des processus

Dans tout processus de PMI, les activités opérationnelles doivent également être fusionnées. Dans ce cas, le personnel PMI devra d'abord se demander quels processus ou activités peuvent ou doivent être repris ou lesquels nécessitent une réorganisation. Seule une intégration opérationnelle réussie permet de réaliser durablement les objectifs de la fusion-acquisition et constitue donc une clé essentielle de la réussite du processus PMI.

5. Prise en compte de la culture d’entreprise et du comportement des employés

Outre les liens déjà mentionnés, il existe une autre tâche essentielle pour le succès du processus PMI : la cohésion et la satisfaction des collaborateurs. L'insécurité des collaborateurs commence généralement dès l'annonce du processus de fusion et d'acquisition. Il faut y remédier dès le début en les impliquant activement dans le processus PMI et en renforçant leur rôle essentiel dans l'entreprise.

Dans ce contexte, il est également essentiel d'élaborer une vision commune de l'entreprise, à laquelle les collaborateurs peuvent s'identifier et continuer à prendre plaisir à travailler. Dans ce domaine d'action, des mesures de formation et de qualification ainsi que des adaptations des systèmes d'incitation de l'entreprise aux objectifs du PMI sont souvent mises en œuvre pour maîtriser le processus du PMI.

L’intégration post-fusion en tant que processus de changement

Le processus PMI ne doit pas être pris à la légère. Étant donné qu'il s'agit d'un processus de changement, il y aura toujours certaines personnes ou certains départements des entreprises (en particulier de l'entreprise rachetée) qui ne seront pas enthousiasmés par les changements, qui s'opposeront à une fusion et qui se considéreront comme les "perdants" du processus de fusion et d'acquisition. Cela peut entraîner résistances et troubles qui peuvent avoir des répercussions sur les mesures prévues pour l'intégration post-fusion. Il est donc d'autant plus important d'aborder, de planifier et de gérer l'intégration post-fusion de manière professionnelle. Au final, personne ne devrait plus se considérer comme perdant, mais plutôt chacun comme gagnant ou comme une partie essentielle de la "nouvelle" entreprise.

Conseil en matière d‘intégration post-fusion

Un processus PMI réussi est un aspect essentiel dans les processus de fusion et d'acquisition. Ce processus est notamment déterminant pour la culture d'entreprise, la performance de l'entreprise et donc pour son établissement sur le marché une fois le processus de M&A achevé. Même si une étape importante a déjà été franchie avec la conclusion du contrat, les entreprises concernées ne doivent pas se reposer sur leurs lauriers. En raison notamment des complications qui peuvent survenir dans le cadre d'un processus de changement, l'intégration post-fusion doit être réalisée suffisamment tôt, de manière réfléchie et en tenant compte de tous les intérêts en jeu.

Dans la pratique, des méthodes et des outils appropriés ont été développés pour un processus PMI réussi. Comme toujours dans les projets de fusion-acquisition, il n'existe toutefois pas de modèle standardisé prédéfini. C'est pourquoi Schindhelm vous assiste très volontiers dans le cadre des processus de fusion-acquisition et des intégrations post-fusion qui y sont liées. Ensemble, nous mettons en place un processus d'intégration réussi et surmontons les difficultés du processus de changement.

N’hésitez pas à nous contacter directement pour obtenir des conseils juridiques personnalisés sur l’intégration post-fusion.

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